为什么联想手机业务彻底输给了华为？

　　因为风险投资机构进入，港湾快速发展，高峰期年销售收入超过10亿元人民币，最终逼迫任正非下令“打港”。为让港湾有营业额但赚不到钱，凡港湾所到之处，华为产品以更低价出售甚至白送。这一战最终华为惨胜。刘江峰没去联想，或许是一种幸运。

　　刘江峰离职之后，余承东将做无线业务的赵明找来。他评价赵明“思路活跃，做事情有条理，与人的沟通能力强。我跟人打交道没有他们（何刚与赵明）强”。赵明与何刚早在做无线业务时就是朋友，这时一起成为余承东团队骨干。2015年4月，华为东南亚及印度地区总裁杨蜀也走上创业道路，做互联网金融淘金家。7月，华为荣耀副总裁彭锦洲宣布离职，后来与汪峰一起做耳机。

　　高管不断离职，华为有了反应，“该加薪的加薪，该涨级别的涨级别，该给股权的给股权。”杨蜀说。而且华为一直有内部轮岗习惯，以往一个调令必须服从，现在人性化了一些，有两个地方可供选择。

　　但是，调整并没有阻止10月份中国区CMO杨柘因合同到期，自愿离开华为加盟TCL。杨柘接受《财经天下》周刊采访时说，刚进入华为不久，一次余承东率队向徐直军做消费者品牌规划报告时，徐问起华为品牌英文口号“Make It Possible”确定了，中文口号叫什么好。杨柘在北京电话接入，引用了墨子的“以行践言”。就此定下，沿用至今。

　　早在2014年九十月份，杨柘感到与华为理念上有冲突，萌生去意。刘江峰获悉，面谈两个多小时劝阻。杨柘曾主策划过P6、P7、P8、G7、麦芒、Mate 7和Mate S等多款营销方案。其中，Mate S的主打客户群被定义为时尚和高端商务人士，而非女性用户，而女性用户是余承东的既定策略。就华为而言，工程师文化烙印过深，余承东想让Mate S和Mate 7成为“两头老虎”，“一母一公”，以拓展更多市场。杨柘为此定下了“泰然，水满则盈”等广告语，未能执行下去，后来变成“可圈可点”。对此杨柘不能接受。他觉得在主导了7场大规模营销战役，且销量和溢价步步走高的情况下，对其苦苦坚持的营销策略“说改就改”。而他一直感到处于不被完全信任的尴尬中，最终这成为他出走的触发点。

　　一年多后杨柘终于离职，很多人猜测是因为Mate S销量不佳。杨柘否认这一说法，他离职时Mate S刚上市一个多月，真正原因是“华为的文化与体制、理念与我的理念不一致”。

　　“做没有家族的家族化企业”是柳传志的提法，真正付诸实践的却更像是任正非。联想柳传志旗下的子弟兵最终拆分，成立公司上市，任正非却领着华为17万人（终端1.2万人，2014年数据）没有上市，以自己独特的文化衔枚疾行。华为多年形成的文化刚性与职业经理人文化柔性之间需要再寻找平衡。随着万众创业时代到来，外界的诱惑越来越大，华为文化传承适应、保持活力，又到一个重要关口。这是留给任正非的挑战，也是余承东的艰巨任务。

　　联想MBG由陈旭东接手之后，任务似乎更迫切。他首先开始反思之前各种错误。比如，以往联想有时过于强调每款手机必须有三个以上的创新点，为创新而创新，本身并不一定有价值。

　　2015年12月18日，在陈旭东发布完Moto X手机之后，《财经天下》周刊向他提问，他说，“能不反思吗？”他要求底下的供应链部门如果发现存货，要自主地去踩刹车，而不能再把责任推诿给销售、研发等部门。

　　似乎有百废待兴的样子。陈旭东开始梳理联想旗下手机品牌，将摩托罗拉和联想的研发团队、销售组织整合在一起，以后在海外采用双品牌，拉美地区主打中低价位，由联想VIBE品牌主攻，欧美等发达一些的地方用联想MOTO品牌。在国内，则是MOTO、乐檬和ZUK三个品牌。刘军之前力推的高端商务品牌VIBE淡出。

　　当天会上联想发布的MOTO X，主要卖点是耐摔，售价达5288元，堪比苹果手机。如果购买电信合约机，可以获得话费补贴2000元。在记者提到售价赶上苹果时，陈旭东的下属杨峻接过话：“很高兴你能联想到苹果。”